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什么是二八原理

二八原理（也称为“80/20原理”或“帕雷托原理”）最早是由意大利的经济学家帕雷托提出来的，关于这个原理的详细介绍请看“这里”。通俗地说，就是【因果的不对称】。20% 的原因导致了 80% 的结果；而其它 80% 的原因只产生 20% 的结果。当然，这里提到的“二八开”的比例不是绝对的，从“三七开”到“一九开”都有可能。

为了给不了解它的人一点感性认识，俺举几个例子：
* 少数有钱人掌握了社会的大部分财富（帕雷托就是从财富分布中发现该原理的）
* 公司里大部分的销售业绩由小部分的销售人员创造
* 地毯的大部分磨损集中在少数几个地方
* 大部分开发人员只使用少数的编程语言，而大量的编程语言几乎没人用
* 软件的大部分 bug 是由少数开发人员产生的

如何运用

这个原理的关键处就在于它挑战了传统的理念。比如：小时候老师经常教导说：“一分付出一分回报”。用数学的术语讲，就是付出和回报是呈线性相关的。很多人受此影响（可能是潜意识的影响），都习惯于平均分配时间、精力来处理问题。结果就导致我前面所说的投入很多，回报很少。因此，要运用二八原理之前，你先得改变自己头脑中的思维定势，要以【不平等】的观点来看周围的问题。

其次，你得学会如何区分重要与次要。这个就属于方法论的问题。

在软件开发中的应用(以“开发文本编辑器”为例)

需求分析

　　需求分析在整个开发过程中占的工作量不大，但是产生的影响巨大（这又是一个二八原理的例子）。既然需求分析如此重要，照理说应该安排最强的人来搞。但实际情况往往不是如此：很多公司负责需求分析的人并不胜任这项工作。俺经历过几个不太成功的项目，其问题的根源都和需求分析有关。

　　需求分析最要紧的是：搞清楚用户【到底】想要什么？如果这个问题搞错了、搞偏了，后面的步骤做得再好也是白搭（比如客户想要一个文本编辑器，结果你搞了个图形编辑器给他）

　　在搞清楚“用户想要什么”之后，接着要整理出功能列表（洋文叫“Feature List”），并筛选出大约20%的重点功能。这个步骤是俺今天想重点聊的，因为这个步骤和后续的各项开发密切相关。一般来说，功能筛选的依据有如下几个：

1、用户经常用的功能（比如：save、copy、cut、paste）
2、宣传的卖点（要能够超出同类软件，吸引眼球）
3、和用户利益密切相关的功能（这种功能不允许出错，比如存盘功能）
　　这个筛选的过程要尽早完成，而且最好是产品人员、开发人员、测试人员三方的头头一起讨论，以保证立场客观、观点全面。筛选出重要功能点后，其他人员的工作安排要"以重点功能为纲"，有所侧重。

项目管理

如果你是个项目经理，在排项目计划时，就得尽量优先安排【重点功能】的开发/测试，而且要安排能力强的人员来完成。照俺以前的做法，重点功能排计划至少得留出1/3的时间余量，以防万一（事实证明，几乎每个稍大点的项目都会出现【万一】）。至于【非】重点功能，尽量排到后面，安排能力一般的人开发/测试。
　　然后，在项目进行过程中，肯定要有定期的例会。作为项目经理，你应该主要关注重点功能的进度情况和风险情况。
　　一旦项目有延期的风险，就从非重点功能开始裁减（俗称砍功能）。由于是裁减非重点功能，不至于产生致命的影响。

设计界面

　　设计界面时，你得保证【所有的】常用功能都放在显著的位置（比如工具条）；还得保证它们用起来方便（比如提供快捷键和右键菜单支持）。
　　对于卖点，它不一定是常用功能，它的目的是激起用户的购买欲望和使用欲望。因此你要把它们设计得比较酷，有噱头。
　　对于利益相关的功能，大部分情况下都是侧重于业务逻辑实现。如果它既不是常用功能、也不是卖点，那么界面设计方面倒不一定要额外花大力气。
　　其它的【非】重点功能，只要按照常规方法设计，不用花太大精力。

编写代码

俺发现很多开发人员有几个通病：先做有趣或容易的功能，然后再做无聊或者繁琐的功能；对自己有兴趣的功能投入精力多，对自己没兴趣的简单应付。
　　以上这些都是开发的大忌。作为一个职业的开发人员，不应该以自己的兴趣和喜好来决定开发的轻重缓急。正确做法应该如下：
　　你首先得用主要精力完成上述所说的【重点功能】，而且要保证它们的代码质量尽可能好，尽可能方便维护（重点功能往往是经常有需求变更，经常被修改的）。
对于重点功能中的【常用功能】，要保证“时间性能够好”（通俗地说，就是快速响应）。
对于【用户利益相关的功能】，要保证 bug 尽可能少（尤其是安全性、稳定性、健壮性的 bug）。
至于其它的【非】重点功能，只要不出明显 bug，有点小缺陷无伤大雅。

测试

　　如果你是个测试人员，你同样要把主要精力用于测试那些重点功能。对于"用户利益相关的功能"，多进行一些健壮性测试、稳定性、安全性等测试（比如测试保存大文件是否会出错）。对于常用功能，主要进行易用性和性能测试（比如拷贝、粘贴是否易用）。
　　至于其它功能，只要进行普通的测试，保证它不出现明显和严重 bug 即可。要知道当年微软发布 Windows 2000 的时候，尚遗留上千个未修复的 bug（当然都是低优先级的），人家不也照样发布嘛。

产品演示

　　有些软件开发完之后，会搞一些 Demo 进行宣传。如果你是负责进行 Demo 的人，一定要把主要的 Demo 时间用来秀软件的卖点，这样给客户的印象最深刻，效果最好；至于【非】卖点的功能，甚至都不用提及。

在管理方面的应用

1.员工分类

按照二八原理，优秀的员工在整个行业中大约占5%-20%；同理，糟糕的员工也大约占类似的比例。剩下那60%-90%的员工，我们称之为平庸的员工（说好听点叫普通的员工）。

讲管理怎么扯到“三种人的划分”上去捏？其实“三种人的划分”是非常重要的。由于管理工作的本质属于和人打交道的范畴。当你搞明白三种人的划分并且知道你周围哪些人属于哪种类型，你就可以在管理的各个方面充分发挥优秀员工的积极因素、充分消除糟糕员工的消极因素。

2.关于人员招聘（如何找到优秀的开发人才）

招聘工作是其它各项管理工作的源头（先得有人可管才能谈管理嘛）。并且招聘工作有其特殊性：招聘方面的失误传递到了后续的环节，其影响会成倍放大。这个现象非常类似于软件开发流程：如果需求阶段出了问题，该问题到设计阶段会放大十倍（设计人员会骂娘），到编码阶段会放大百倍（程序员会抓狂），到测试阶段......

1.先确定比例

咱们已经介绍了优秀员工的稀缺性（只占 5%~20%）。所以你不要指望团队里所有人都是优秀员工，这不现实（尤其在咱们天朝）。如果你有这种企图，那你就会陷入完美主义的焦油坑。
　　另一方面，如果整个团队中优秀员工的比例太低（甚至趋向于0），那也非常棘手。这样的团队效率会很差，基本上干不了太多实事。而且要改良这样的团队，难度也是大大滴。
　　所以，根据俺个人的经验，让团队中优秀人员的比例略高于业界平均水平是比较合适的（大概在1/5到1/3）。只要保证大约这个比例的人是优秀的就差不多了。

2.再确定顺序

　　比例确定好了，后面就是招聘顺序的问题。一定要先把优秀的人搞到手，再去招平庸的人。【这个顺序很重要】。因为先进入团队的优秀人员会在团队中形成一个良好的氛围（包括思考模式、沟通效率、学习气氛、编码风格等）。这样就有利于影响后进入的普通开发人员并使其融入其中。久而久之，就可能形成良性循环。

3.如何找到优秀人才（不太合适的途径）

既然顺序也确定了，接下来就是动手找人了。由于优秀开发人员比较稀缺，所以【不能】纯粹依赖传统的招聘方式（到招聘网站登广告）。当然，不排除传统方式也能找到优秀人才，但是效率挺低的（个人感觉，简历中不到 1% 能算是优秀）。所以俺一般用传统方式来招【平庸】程序员。

不足：对应聘人缺乏了解。一般只能通过简历、面试、笔试这几招来探探底细。但是，大凡准备简历和面试的人，无不把自己包装得很光鲜，个个看上去都很完美的样子。至于笔试，俺觉得笔试考察人的角度难以做到全面。因此笔试结果【或许】可以判定某人【不】合适，但【肯定】无法用来确保某人合适。“不了解应聘人”导致的最大风险在于：可能让糟糕员工混入团队中。

4.如何找到优秀人才（比较高效率的方式）

3.关于激励（如何发挥员工积极性）

激励的目的

企业要通过激励手段，让员工觉得工作很爽、很 high，然后干活就会很主动、很自觉。有效的激励措施是双赢的，不但对企业有好处（提高了产出和效率），而且对员工也有好处（得到了所需要的东西，后面会说到）。

激励的对象（应该激励哪些人）

在搞清楚目的之后，接下来就要聊一下激励的对象了。了解激励的对象很重要。这就好比市场营销中的广告战，你必须让广告投放到有效的受众，才能产生效果。所以打广告前，先得进行广告受众细分，搞明白哪些是有效受众。同样的道理，进行激励工作之前，也要对员工进行细分。只有搞清楚谁是【有效的】激励对象，才不会瞎忙。
　　关于激励对象的分类，其实在前面的帖子里面已经介绍过了（也就是“三种人”的划分）。在这三种人当中，咱们应该把大部分（80% 左右）的激励放在优秀人员身上，小部分（20% 左右）用于平庸员工，效果才会最好（至于糟糕员工，就省省吧，别费神搞啥激励了）。因为优秀员工的平均产出比糟糕员工高很多，如果同样提升10%的士气，显然优秀员工增加的绝对值也会大很多。而且，要让糟糕员工提升士气，那可不是一件容易的事。
　　不过俺观察下来，发现很多管理岗位的同学却是反其道而行之，总是花很多力气妄图改变糟糕员工的状态，到头来效果往往不甚理想。俺猜测这有可能是受了学校老师的影响。记得以前在中小学的时候，老师们总是花很多精力在“差等生”身上。但是大伙儿要明白，公司和学校有一个本质的区别：公司是商业机构，以盈利为目的；而学校则不是。所以，有些学校的做事方式，在公司中是不宜使用的。

激励的方法（应该选哪种激励方式）

激励的方法有很多种，在具体运用上，一定要【因人而异，投其所好】。这就好比不同的广告投放方式。你得先摸清楚广告受众经常接触什么媒体（比如电视、报纸、网络），然后在相应的媒体投放广告，才会有效果嘛。
　　话说回来，常用的激励方式，大致有：经济利益、名誉、成就感、尊重、权力、个人能力。这几种激励方式本身没有好坏之分，只有适用与否的区别。下面咱们就来具体介绍一下这几种方式。
* 经济利益
　　这个最好理解，说白了就是钱的问题。这个方式对大部分人都有一定效果，但是效果的好坏差别很大。有些人很看重钱，而另一些人却不太看重。
　　要了解某员工是否看重钱，相对比较容易。俺一般在面试新人时就可以看出来了。那些在面试中对薪水、福利、待遇打听特详细的家伙，多半比较看重经济利益。
　　使用这种激励方式的难点在于搞好平衡。假设有两个同样优秀的人，一个看重钱，另一个不看重。这时候，你不能让两人的经济利益相差太大。否则就会丧失公信力。
* 名誉
　　名誉的方式，具体操作就是授予员工某些荣誉头衔和称号，或者进行公开表扬。这个方式适用于虚荣心比较强的人。这种激励方式的关键在于公开，知道的人越多，被激励者越爽。
　　咋样才晓得某员工是否虚荣心较强捏？这就需要通过平时的观察才能发现。举个例子：虚荣心强的人，表现欲一般也比较强（但不绝对）。你就可以留意一下集体活动时，谁比较喜欢抛头露面、表现自己，基本就心里有数了。
* 尊重
　　这种方式也好理解，就是对某员工给予足够的尊重、器重、重视。这种方式对于自尊心很强的人，效果好。
　　自尊心强的人，其实也容易判断。平时沟通中，一不小心被人戳到自尊了，反应特强烈的，就属于此类。
* 成就感
　　成就感的方式，一般来说就是安排某人干有挑战性或者意义重大的工作。一旦能做成，他/她就能得到很大的满足感。
　　一般注重成就感的人，也会有一定的虚荣心，可以参见前面的方法来判断；当然也有少数注重成就感但不在意虚荣的人，这类人就比较难发现了（得靠观察其它细节来判断）。
* 权力
　　权力的方式，就是给予某人权力（一般是决策权）。这种方式对于权力欲望强的人，效果很好。
　　不过权力欲望强的人，一般不容易看出来。中国的传统文化讲究含蓄，想要权力的人，一般不会直接开口要（再说了，直接开口要，也未必能要到啊）。因此，权力欲望强的人，就经常会在暗地里使各种法子来达到目的。如果团队里面这种人多了，免不了就要勾心斗角一番。有点跑题了，打住。要看出这种人，你需要有较强的察言观色之本领，方可一窥究竟。这种本领属于“只可意会，不可言传”，大伙儿自个儿去“意会”吧 :)
* 个人能力
这种方式，就是给予某员工学习/锻炼的机会（比如培训），使其个人能力获得提升。这个方式对于爱学习、注重个人发展的家伙，效果较好。
比较爱学习的人是很容易看出来的。俺一般会在面试中，通过旁敲侧击，试探出面试的人是否属于此类型（具体如何试探，将来谈面试技巧的时候再聊）。

对于上面提到的名誉、尊重、成就感（其实还有认同感、归属感......限于篇幅没提及）这几种方式，属于心理学层面的激励，相对来说激励成本较低。而且，大伙儿要记住：80% 左右的员工是偏感性的，心理学层面的激励对感性的人挺有效果。
　　另外，俺要提醒一下，用权力的方式来激励是有一定危险性的。一定要确保被授予权力的人确实有相应的【能力】，否则产生的后患就如滔滔江水，绵绵不绝。