2013年2月25日，阴天，小雪，经慎重考虑后结束求职帮项目，历时18个月，支出80万现金，机会成本70万（工资）。从2004年开始工作以来还未有如此失败和挫折过，已经损失的找不会来，但从积极的角度来说，这次创业就像上了一堂社会大学的MBA实战课，用这150万和2年的时间换来的是让我对自己的能力和思维客观全面的审视了一遍。最近一直在反思自己为什么会失败，输在什么地方，要做一次彻底的创业反思。

失败的原因有很多，从自身原因来总结这次创业失败的最主要的三个原因。
1、 进入陌生的领域创业：放弃擅长的家居领域而选择完全不了解的蓝领招聘领域，以为通过努力和勤奋能弥补经验的不足。但除了摆在明面上招聘那些事，底下的行业经验，人脉关系，潜规则，行业资源才是真正的门槛，从头摸索要付出巨大的代价。
2、 缺少能力互补的合伙人：做为一名市场营销出身的创业者，要做人力资源的互联网项目，即缺少有经验的行业合伙人，也没有懂程序的技术合作人，失败的概率大幅度增加。导致创业过程中屡屡在这两个问题上交学费，付出时间和资金的代价。仅仅靠勤奋和小聪明是无法弥补专业环节的能力缺失。
3、 思考不够缜密和深入：在创业过程中对问题的思考浅尝即止，不够深入，忽视细节的流程设计，指望通过实践中做修正。导致业务在进入实践环节，处处暴露问题，疲于应付，是项目的失败的很重要原因。

这次创业最大的收获，是对自身有一个较客观的认识，同时对一些管理的方法和理念有更深的体会。把这些感触整理如下。

关于创业前期准备
1、 选择熟悉的领域创业：行业经验的价值是在台面下的人脉关系，潜规则，行业资源。而不是台面上的业务流程。行业经验不一定保证项目能成功，但会大幅度减少创业初期的夭折率，创业者从事熟悉的行业领域可以利用行业的积累少绕弯路。

2、 找到能力互补型的合伙人：市场营销人员找不到技术合伙人，很容易死在产品研发阶段，或者产品迟迟出不来或面对大量BUG手足无措。指望通过技术外包或雇佣技术人员做开发，在技术团队的管理方法，沟通效率，考核上会爆发大量问题，风险很大。必须要想办法找到有能力互补的合伙人进入团队，才能降低自己对不擅长领域的管理风险。

3、 合伙人必须理念一致：即使有合伙人，大家对业务的发展和看法必须要保持一致，不能有先做着看看的妥协心理。否则后期项目出问题，会有大量扯不清的相互指责。如果出现争执不下情况，以谁牵头谁负责的原则处理。

4、 小团队远离两头翘的业务：求职帮初期的业务就是典型的两头翘的业务，求职者需要大量的真实且活跃的企业招聘岗位，企业同时又要求要大量的求职者活跃，这种先有鸡还是先有蛋的问题会把小规模创业团队给拖死。珍惜生命远离两头翘的业务，如果不怕死非要做这种业务，就一定要想办法通过把两头翘的业务变成一头沉来降低项目难度，求职帮后期转变模式，只做蓝领的工厂这块细分领域，只需要专注找到大量求职者即可，而只要有几十家优质的企业即可很好解决求职者的企业需求。从而降低的业务难度。

5、 做调研，但不尽信调研：做项目前一定要面向目标用户做调研，利于了解用户群体的喜好和特征，但调研结果只能仅供参考，因为调研的数据不是用户在真实业务情境下的反馈，各种因素都会影响用户的调研结果：面子，心情，环境，时间等。求职帮业务启动前自己做了7轮调研，实际采集1500份用户数据。因为担心调研问题不科学，其中一轮的问卷是委托清华经管学院的研究生设计的，但这7轮的调研结果相差都不大，我们根据调研结果与联通谈产品定价及分成比例，但与最后产品上线后的真实用户反馈相差甚远，导致业务大幅亏损。最好的调研还是针对目标用户做尽可能做真实业务环境下的试运营

关于产品

1、 精确定义目标用户的类型和行为特征：设定产品的目标用户一定要精准，求职帮初期设定目标用户是：城市服务业的蓝领从业人员。这个定义太泛泛了，在设计产品的时候忽略了一个重要的特征，“18岁-25岁左右的年轻人，严重依赖手机娱乐和社交，对工作的选择比较随性，工资并不是选择的唯一标准，甚至都不是最主要因素”而求职帮在设计产品初期却仅仅抓住城市服务业蓝领从业人员的特征“找到好工作不容易，缺乏有效求职渠道，但PC上网不方便，智能机流量成本使用高”等特征来设计产品，从而导致项目初期的失败。设计产品一定要清晰的描绘出典型目标用户的形象，社会背景和行为特征，业务使用情境及现有产品的使用习惯。

2、 产品成败关键在于产品能否解决用户的痛点需求：用户的需求有很多，但能否找到最核心的痛点，用户的痛点只有1,2个。求职帮后期转型做劳务派遣的尝试，一开始准备了很多产品卖点，比如报销火车票，律师团，老乡会等等，但实际运营中用户实际最关注的就集中在两点：薪资和安全，另外几点基本不提及，这两点就是用户的真实痛点。其他的需求都是锦上添花的存在。而项目最后失败，同时也是决定放弃项目的主要原因也是在于安全的这个痛点没有找到很好的解决办法，针对安全这个痛点制定的的四套方案也均失败。解决不了这个痛点，用户就不会跟你走。这里还涉及在乡下拓展市场中发现的中国农村及县级市场的一个很严重社会问题，回头专门做一个农村及农民工现状总结和微博分享。

3、 代入用户的使用场景，想其所想，找到影响用户消费决策的因素，给出解决方案：做产品设计的时候，要尽可能的代入到用户的使用情境中去假设用户的使用状态，揣摩用户心理变化，找到影响用户决策的因素，想办法消除或利用这些因素的影响提升用户体验。这一点是一个朋友教的，我觉得很有道理，但要做到代入用户的使用情境，并揣摩用户心理还是有点难，往往会被自己的主观意见影响了判断，以后有机会要向学表演的人请教请教如何揣摩角色的人物心理，这对培养产品素养是会有莫大帮助。

4、 实践是检验产品的唯一标准：产品好不好的唯一检验的标准，就是看用户的反馈，尽快让产品上线，根据用户的反馈再逐步完善，而不要试图闭门造一个“完美”的产品出来。这么一个浅显的道理，在自己做产品的时候，却一再犯错。光调研和探讨产品形态就浪费了半年多，组建团队到产品上线又花了半年，期间不断的改变产品方案。而整个项目有实质进展是在7月份产品上线后，产品上线后才逐渐摸到行业的门道，对行业了解也渐渐清晰，但这时的资金已经消耗的差不多了。

关于技术

1、 技术团队管理并不可怕：因为对技术领域的完全陌生，从创业准备期就对技术有惧怕甚至回避的心态，导致后面技术方面频频出现问题，项目有2/3的现金因为技术出问题而浪费。后期逐步参与到技术的会议，也慢慢摸出一套管理技术人员的流程，不一定科学，但目前我的经验来看，在没有靠谱的技术合伙的情况下这套方法还比较有成效，

a) 立项会：项目启动前把团队所有人召集，开项目立项会，从产品的每一个需求点，每一页面的需求一一介绍清楚，有疑虑的现场解决。

b) 现场项目时间分解：在团队所有成员都熟悉和清楚项目的需求后，让设计，前端，服务器分别做各自工作的分解，以天为单位。

c) 确定时间节点：给技术团队一个比我们真实预期提前1-2周的时间阶段。让设计，前端，服务器现场互相协调工作进度，我们只需要按照需求文档的功能块，设定好节点，定期检查。选一个项目总负责人协助做项目进度管理

d) 奖惩：每一个检查点，要给技术团队一个激励，可以是物质奖励也可以是团队建设，对没按期完成计划的技术人员要有惩罚，不一定是扣工资，可以是精神的惩罚，罚俯卧撑等都可以，形式不限但一定要有一个惩罚的机制。

2、 做互联网项目，如果没有技术合伙人就不要启动项目：没有技术合伙人就启动做互联网项目，现在看来跟从7楼往下跳的生还概率差不多。直接选择创业的“无尽地狱”难度，要么是找死要么就是受虐狂。

3、 不要相信技术团队给的时间承诺：“没问题，技术都能实现”“下周肯定能完成，没有问题”这话相信很多市场人员与技术打交道时候都听到过，但到验收的时候总会有种种的原因和理由。所以在听到技术的时间承诺最好都往后推1-2周时间，否则这种不靠谱的承诺也会直接导致我们对客户或对市场承诺的不靠谱。

关于管理

1、 三个臭皮匠抵不过一个诸葛亮：小团队人员宜精不宜多，在可负担的范围内尽可能招有一定工作经验或能力出众的员工，虽然会付出更高的招聘成本，但在工作效率会大大超过普通员工，团队的普通员工越多工作效率只会越低。而当初为了节省成本，大量的使用应届生，费用省了一点，但工作效率和管理成本很高。

2、 合理的架构是公司运营的保障：架构是保障公司正常运转的基础，当初在搜房负责大区新开地方分公司，第一项工作就是搭建组织架构，但在自己创业反而抛弃了这种正确的做法，试图自己什么都抓，什么都管。这点犯了很大的错误，导致事务缠身，分身乏术。即使在没有合适的管理人才的选择下，可以矬子里拔高个，硬指定一名员工作为某一部门的负责人。合理的组织架构能保证，自己有更多的时间专注到核心的工作中，能更专注的思考；每一项业务领域有一名责任人，除了问题知道能找谁；不管能力如何，至少指定的负责人还能起监工的作用。这一点是在管理上犯的一个较大错误。创业团队也需要合理的架构

3、 目标+责任人+检查+考核=结果：有了清晰的组织架构，就会有人为工作的结果承担责任。给项目或阶段性计划一个明确的目标，并且有合理的考核，期间做好检查工作，就会有一个结果。这次创业期间在检查这个环节有缺失，导致有很多工作草草收尾，没有好结果，出问题的原因有很多，但从团队管理角度看就是因为缺乏检查，并且奖惩制度未严格执行造成基层员工的执行偏差或不尽职。

4、 利用协同办公工具提高团队工作效率：利用一些协同办公的工具能很好的提升团队的效率。求职帮用GIT做技术团队的版本管理，项目进度管理我们用了teamoffice，这是国内的团队开发的在线项目管理系统，我通过它给技术，业务团队下达任务，指定负责人，并由他们做项目的分解，可以随时看到项目进度，PC，手机上均可使用，比较方便。

关于资金和投资人

1、 现金流就是企业的生命线：现金流就是企业的血液，没有钱血流干了，企业就结束了，永远不要让自己陷入大年三十当天到处筹钱发工资的窘境。没有钱发工资，什么理想，未来，都会在现实面前低头，员工也需要吃饭，养家。在项目有稳定的净收益来源之前、谨慎把每一分钱花在刀刃上，非必要开支能不支出就不支出。不要把个人消费习惯引入企业经营理念当中。

2、 把融资工作当做创始人的核心工作之一：企业永远都会缺钱，不管是什么阶段，居安思危提早做好准备，为企业融资是创业者很重要的核心工作。花多少时间都不为过。但避免为了融资而融资，放弃对产品和市场的追求。

3、 把每一次见投资人的机会当做一次自我审视项目的好机会：不可否认现在很多投资机构的很多投资经理资历很浅，自己也未创业，但却缺乏对创业者的起码尊重。但也不乏很多优秀的投资人，他们的经验和见识能以高屋建瓴的高度对产品提出一些意见，见10个投资机构遇到1,2个这种投资人就很值得，即使不一定拿到投资，但对我们审视自己的产品还是会有很大的帮助，IDG的李丰，蔡文胜等投资人虽然没给投资，但对我思考影响项目的成功因素，用户的痛点需求的分析还是非常有帮助。这都是免费的项目顾问，有时间有机会还是要多见投资机构的优秀投资人

4、 投资机构的建议仅供参考，他们不会为自己的言论和项目结果负责：与投资机构沟通会收到各种信息和意见，有真诚的建议，也有不负责任的随口一说。但这些都仅仅作为参考意见，只有创业者自己最了解自己的项目，他们不会为自己的言论负责，更不会为项目的成败负责。所以不要拿投资机构的意见和建议当救命稻草。

其他

1、 专业的人做专业的事：这句话挺的耳朵起茧，但依然还是会犯粗暴干涉专业人员的错误，根源在于骨子里并没专业技能太多的尊重，我们相信的是：我很行，你那点东西我稍用点心就会了。最后往往要为自己的狂妄买单。

2、 专注核心工作：人的精力是有限的，那些精力旺盛事必躬亲并且能做好的企业家，都是万里挑一的牛人，我等凡夫俗子真的没那本事，只能将有限的精力做好最核心最擅长的一两件工作上，否则事事都做不好，团队也不得安宁。

3、 墨菲定律：一旦觉得可能会发生但又指望能侥幸逃避掉的隐患，就一定会发生。这种情况发生了好几次，每次都抱着侥幸的心理想，出问题的概率比较小，还有那么多工作，先忙完其他的再说，回回都会出问题。觉得有问题就去处理，逃不掉的。

4、 坚持并活下去：创业是一件很苦逼的事，当然需要有未来，但我们更多的时间应该去想想要怎么活下去，怎么挣钱发工资交房租。坚持并存活下来，才有机会谈未来。

5、 谋事在人，成事在天：创业能否成功除了自身努力，和各种外部条件的齐备外，运气也是很重要的一个因素。机会总是会留给给有准备的人的。不要因为一次失败就否定自己。